New Work: Warum Leistungsbeurteilungen, Titel und Prämien das Mitarbeiterengagement nicht fördern.
Die Diskrepanz zwischen dem, was Unternehmen versprechen, und dem, was sie tatsächlich umsetzen, war noch nie so offensichtlich wie im Bereich des Mitarbeiterengagements. Wir beschäftigen uns heute vielfach damit, wie das Engagement am Arbeitsplatz gesteigert werden kann, doch nur wenige Unternehmen ergreifen konkrete Maßnahmen, um die Systeme in Frage zu stellen, die die Optimierung behindern.
Die Diskussionen darüber häufen sich, dass traditionelle Arbeitsplatzstrukturen, jährliche Leistungsbeurteilungen, starre Hierarchien und ausgeklügelte Bonussysteme nicht nur ineffektiv, sondern kontraproduktiv sind. Es ist an der Zeit, darüber nachzudenken, was Menschen in ihrer täglichen Arbeit wirklich antreibt.
Verzichten Sie auf die jährliche Leistungsbeurteilung
Nehmen wir die jährliche Leistungsbeurteilung, ein Ritual, das so fest in der heutigen Unternehmenskultur verankert ist, dass es fast ketzerisch erscheint, seinen Wert in Frage zu stellen. Viele Unternehmen verlassen sich auf diese Leistungsbeurteilung als Entscheidungsmechanismus bei Gehaltsgesprächen. Die psychologischen Auswirkungen sind vorhersehbar: Wenn Mitarbeitende wissen, dass ihre Äußerungen mit ihren künftigen Einkommens- und Beförderungsaussichten abgewogen werden, wird authentisches Feedback fast unmöglich. Anstatt potenzielle Entwicklungsmöglichkeiten zu bieten, verwandeln sich diese Sitzungen daher oft in Beurteilungsforen und erzeugen Stress, der Offenheit, Vertrauen und Wachstum blockiert. Ein System, das seinen eigenen Zweck verfehlt.
Feedback ist wichtig, aber es funktioniert am besten, wenn es kontinuierlich und in tägliche Gespräche eingebettet ist. Ein sogenannter „Feedforward“-Ansatz, der sich auf künftige Aktionen und Zusammenarbeit konzentriert, lenkt die Aufmerksamkeit von vergangenen Leistungen ab und schafft Raum für sinnvolle Entwicklung. Technologie kann dies unterstützen, indem sie Feedback und Coaching in Echtzeit ermöglicht, so dass sich die Mitarbeitenden kontinuierlich verbessern können, ohne auf formelle Beurteilungen und den damit verbundenen Druck warten zu müssen.
Flachere Strukturen, um Leistung zu fördern
Wenn Organisationen wachsen, werden oft zusätzliche Managementebenen eingeführt, um Struktur zu schaffen. Dies führt nicht selten zu Reibungen und mehr Unklarheit und schafft somit unnötige Distanz zwischen den Entscheidungsträgern und denjenigen, die von deren Entscheidungen betroffen sind. Die Forschung zeigt immer wieder, dass Autonomie und Beteiligung Sicherheit, Motivation und echtes Engagement fördern. Werden Entscheidungen zentralisiert, ohne die Betroffenen einzubeziehen, fühlen sich Mitarbeitende machtlos und weniger wertgeschätzt. Der Dominoeffekt? Wenn Mitarbeitende das Gefühl haben, keinen Einfluss auf ihr Arbeitsumfeld nehmen zu können, sinkt ihr Engagement für ihre Leistung drastisch – eine Belegschaft, die zwar physisch anwesend, aber emotional nicht engagiert ist.
Führung ist zwar nach wie vor unerlässlich, aber der Verzicht auf Kontrolle zugunsten von Bedingungen, unter denen sich andere entfalten können, ist der Schlüssel für Mitarbeiterengagement und Unternehmenserfolg. Fache Organisationen mit selbstverwalteten Teams und gemeinsamen Zielen bieten eine Umgebung, in denen Verantwortung und Initiative über den Jobtitel hinaus anerkannt werden.
Schluss mit der Optimierung des Bonussystems
Die Kluft zwischen Absicht und Wirkung ist selten so ausgeprägt wie bei der Vergütungsstrategie. Trotz umfangreicher Untersuchungen zur Motivation, investieren viele Unternehmen weiterhin Zeit und Ressourcen in die Verfeinerung von Bonusmodellen – in der Hoffnung, dass die richtige finanzielle Formel das Potenzial der Mitarbeitenden freisetzt. Doch externe Belohnungen wie Geld und Titel führen in der Regel nur zu kurzfristigen Verhaltensänderungen und nicht nachhaltigen Gewinnen, die die Kreativität und langfristiges Engagement untergraben.
Intrinsische Motivation, das Gefühl, kompetent zu sein, Einfluss auf den eigenen Arbeitsalltag zu nehmen und einen Beitrag zu sinnvollen Zielen zu leisten, sind stärkere Triebfedern für nachhaltiges Engagement. Wenn Mitarbeitende den tieferen Sinn ihrer Arbeit, jenseits von Gewinnen oder KPIs verstehen, engagieren sie sich aufrichtiger.
Echte Führung beginnt mit Vertrauen, nicht mit Kontrolle
Was häufig als „weich“ abgetan wird, hat klare wirtschaftliche Folgen. Engagierte Mitarbeitende erbringen bessere Leistungen, bleiben dem Unternehmen länger loyal, haben weniger Fehlzeiten und passen sich schneller an Veränderungen an. Diese Ergebnisse wirken sich direkt auf die Kundenerfahrung (Customer Experience) und den Unternehmenserfolg aus, da eine Belegschaft, die sich geschätzt und befähigt fühlt, diese positive Energie und Motivation auf die Kundeninteraktionen übertragen.
Die Verbindung zwischen Mitarbeiterengagement und Customer Experience ist kein Zufall; sie spiegelt die Realität wider, dass die Unternehmenskultur durch jeden Touchpoint entlang der Customer Journey nach außen getragen wird. Das Engagement der Mitarbeitenden als zentrale Geschäftsstrategie zu behandeln und nicht nur als Wohlfühl-Zusatz oder Initiative der Personalabteilung, erfordert den Mut, alte Gewohnheiten zu überdenken und die Kontrolle abzugeben. Dies ist heute das Markenzeichen effektiver Führung und führt zu messbaren und nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen.
Über die Autorin
Maria Börjesson ist CEO von Netigate, einem führenden Anbieter von Lösungen für Kunden- und Mitarbeiterfeedback (Customer und Employee Experience). Mit über 25 Jahren Erfahrung in den Bereichen Technologie und Finanzen treibt sie Innovation und Wachstum des Unternehmens voran. Ihr Schwerpunkt liegt darauf, Unternehmen in die Lage zu versetzen, datengestützte Entscheidungen zu treffen und das Kundenerlebnis zu verbessern.
